Personalmanagement

Prozedural deckt das Personalmanagement als zentrale betriebswirtschaftliche Grundfunktion die gesamte Wertschöpfungskette von Personalbeschaffung über -einsatz, -entwicklung, -führung bis zur -freisetzung ab (Drumm 2008). Hinzu kommen Personalbedarfsdeckung und Personalbestandsanalyse. Alle diese Managementfelder haben  eine quantitative, qualitative, zeitliche, örtliche und wertmäßige Komponente. Das Personalkostenmanagement stellt die Verbindung zur Unternehmensplanung sicher, vor allem speziell zur Finanz- und Budgetplanung.

Organisatorisch impliziert Personalmanagement eine arbeitsteilige Verteilung der Personalarbeit auf die Personalabteilung, Linienführungskräfte und externe Partner (Jackson/Schuler/Werner 2008).

Planerisch manifestiert sich das Personalmanagement auf folgenden Ebenen (Scholz 2000): Das strategische Personalmanagement legt die wesentlichen Richtlinien der Personalarbeit fest und bezieht sich unmittelbar auf die Erfolgspotentiale des Unternehmens. Im Gegensatz dazu befasst sich das operative Personalmanagement mit personellen Einzelmaßnahmen. Zwischen diesen beiden Managementebenen liegt bei größeren Einheiten teilweise noch eine taktisch-dispositive Ebene als Vermittlerfunktion.

Konzeptionell stehen gegenwärtig drei Trends im Mittelpunkt:

Erstens befasst sich das Personalmanagement verstärkt mit den Veränderungen in der aktuellen Arbeitswelt,  die sich mit zunehmendem Darwinismus der Unternehmen und Opportunismus der Mitarbeiter beschreiben lassen. Dieser „Darwiportunismus“ steht in engem Zusammenhang mit veränderten Führungsinstrumenten und leistungsorientierter Entlohnung (Scholz 2003).

Zweitens macht es der technologische Wandel möglich, durch standardisierte, digitalisierte und weltweit vernetzte Kommunikationsplattformen wichtige Teile des personalwirtschaftlichen Workflows zu virtualisieren. Dadurch können Wertschöpfungsziele wie Alleinstellung und Varietätsbewältigung erreicht werden. Zentrale Anwendungsbereiche in diesem Zusammenhang sind externe HR-Portale, Applicant Self Service Systems, Kompentenz-Management-Systeme, interne HR-Seiten, Employee Self Service Systems und IT-gestützte Personalentwicklungssysteme (Scholz 2009).

Drittens verstärken sich Bewegungen in Richtung einer wertmäßigen Erfassung von personalwirtschaftlichen Aktivitäten, und zwar sowohl der Werthebel als auch der Konsequenzen, die sich beispielsweise über die Saarbrücker Formel errechnen lassen. Auf diese Weise geht es dann nicht nur um eine Humankapitalbewertung, sondern um ein strategisches Humankapitalmanagement (Scholz/Stein/Bechtel 2006).

Insgesamt steht das Personalmanagement gegenwärtig vor allem vor der Herausforderung, die eigenen Kompetenzen im Sinne von Befugnissen und Befähigung zu formulieren und zu etablieren.

Literatur

Drumm, Hans Jürgen: Personalwirtschaft, Berlin, Heidelberg (Springer), 6. Aufl., 2008.

Jackson Susan E. / Schuler, Randall / Werner Steve: Managing Human Resources (South Western Educ Pub), 10th Edition, 2008.

Scholz, Christian: Personalmanagement, Informationsorientierte und verhaltentheoretische Grundlagen, München (Franz Vahlen), 5. Aufl., 2000.

Scholz, Christian: Spieler ohne Stammplatzgarantie. Darwiportunismus in der neuen Arbeitswelt, Weinheim (Wiley-VCH), 2003.

Scholz, Christian (Hrsg.): Personallexikon, München (Vahlen / C.H. Beck), 2009.

Scholz, Christian / Stein, Volker / Bechtel, Roman: Human Capital Management – Wege aus der Unverbindlichkeit, München (Luchterhand), 2. Aufl., 2006.

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