Prozedural deckt das Personalmanagement als zentrale betriebswirtschaftliche
Grundfunktion die gesamte Wertschöpfungskette von Personalbeschaffung über -einsatz,
-entwicklung, -führung bis zur -freisetzung ab (Drumm 2008). Hinzu
kommen Personalbedarfsdeckung und Personalbestandsanalyse. Alle diese
Managementfelder haben eine
quantitative, qualitative, zeitliche, örtliche und wertmäßige Komponente. Das
Personalkostenmanagement stellt die Verbindung zur Unternehmensplanung sicher,
vor allem speziell zur Finanz- und Budgetplanung.
Organisatorisch impliziert Personalmanagement eine
arbeitsteilige Verteilung der Personalarbeit auf die Personalabteilung,
Linienführungskräfte und externe Partner (Jackson/Schuler/Werner
2008).
Planerisch manifestiert sich das Personalmanagement auf folgenden
Ebenen (Scholz 2000): Das
strategische Personalmanagement legt die wesentlichen Richtlinien der
Personalarbeit fest und bezieht sich unmittelbar auf die Erfolgspotentiale des
Unternehmens. Im Gegensatz dazu befasst sich das operative Personalmanagement
mit personellen Einzelmaßnahmen. Zwischen diesen beiden Managementebenen liegt
bei größeren Einheiten teilweise noch eine taktisch-dispositive Ebene als Vermittlerfunktion.
Konzeptionell stehen gegenwärtig drei Trends im Mittelpunkt:
Erstens befasst sich das Personalmanagement verstärkt mit den
Veränderungen in der aktuellen Arbeitswelt, die sich mit zunehmendem Darwinismus der
Unternehmen und Opportunismus der Mitarbeiter beschreiben lassen. Dieser
„Darwiportunismus“ steht in engem Zusammenhang mit veränderten
Führungsinstrumenten und leistungsorientierter Entlohnung (Scholz 2003).
Zweitens macht es der technologische Wandel möglich, durch
standardisierte, digitalisierte und weltweit vernetzte Kommunikationsplattformen
wichtige Teile des personalwirtschaftlichen Workflows zu virtualisieren.
Dadurch können Wertschöpfungsziele wie Alleinstellung und Varietätsbewältigung
erreicht werden. Zentrale Anwendungsbereiche in diesem Zusammenhang sind externe
HR-Portale, Applicant Self Service Systems, Kompentenz-Management-Systeme,
interne HR-Seiten, Employee Self Service Systems und IT-gestützte
Personalentwicklungssysteme (Scholz
2009).
Drittens verstärken sich Bewegungen in Richtung einer
wertmäßigen Erfassung von personalwirtschaftlichen Aktivitäten, und zwar sowohl
der Werthebel als auch der Konsequenzen, die sich beispielsweise über die
Saarbrücker Formel errechnen lassen. Auf diese Weise geht es dann nicht nur um
eine Humankapitalbewertung, sondern um ein strategisches Humankapitalmanagement
(Scholz/Stein/Bechtel 2006).
Insgesamt steht das Personalmanagement gegenwärtig vor allem
vor der Herausforderung, die eigenen Kompetenzen im Sinne von Befugnissen und
Befähigung zu formulieren und zu etablieren.
Literatur
Drumm, Hans Jürgen: Personalwirtschaft, Berlin,
Heidelberg (Springer), 6. Aufl.,
2008.
Jackson
Susan E. / Schuler, Randall / Werner Steve: Managing Human
Resources (South Western Educ Pub), 10th Edition, 2008.
Scholz, Christian: Personalmanagement,
Informationsorientierte und verhaltentheoretische Grundlagen, München (Franz
Vahlen), 5. Aufl., 2000.
Scholz, Christian: Spieler ohne
Stammplatzgarantie. Darwiportunismus in der neuen Arbeitswelt, Weinheim
(Wiley-VCH), 2003.
Scholz, Christian (Hrsg.): Personallexikon,
München (Vahlen / C.H. Beck), 2009.
Scholz, Christian / Stein, Volker / Bechtel, Roman:
Human Capital Management – Wege aus der Unverbindlichkeit, München
(Luchterhand), 2. Aufl., 2006.
Autor
Prof. Dr. Christian Scholz, Universität des Saarlandes, Lehrstuhl für Organisation, Personal- und Informationsmanagement
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