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Kundenbewertung

Grundlage vieler Entscheidungen im Customer Relationship Managements ist das Wissen über den Wert eines Kunden. Um diesen zu bestimmen, muss zunächst geklärt werden, welches konzeptionelle Modell des Kundenwerts verwendet werden soll und dann, wie der Kundenwert operationalisiert und gemessen wird. Der Artikel behandelt beide Fragestellungen.

Kundenorientiertes Management

„Not all customers are worth attracting and keeping“ [Rust et al. 2000, S. 187]

Unternehmen sehen sich nicht nur aufgrund veränderter Marktbedingungen zusehends veranlasst, individuelle Kundenbedürfnisse in noch stärkerem Maße in die strategische und operativ-taktische Planung zu integrieren. Auch oder gerade der Marketing- und Vertriebsbereich gerät intern bzw. seitens der Anteilseigner unter Handlungszwang und Erfolgsdruck. So deuten einige empirische Studien darauf hin, dass mit einer höheren Kundenorientierung auch größere Unternehmenserfolge verbunden sind. Des Weiteren wird davon ausgegangen, dass die Akquisition neuer Kunden kostenintensiver und weniger profitabel als das Halten von Stammkunden ist. Zum anderen wird postuliert, dass Unternehmen aus langfristigen Kundenbeziehungen einen größeren Nutzen ziehen können als aus kurzfristigen, eher transaktionalen Beziehungen. [Reichheld, Sasser 1990] zeigen z. B., dass mit einer um 5% höheren Kundenbindung in einigen Branchen eine Verdoppelung des Unternehmensgewinns einhergeht.

Allerdings ist dabei zu beachten, dass erfahrungsgemäß nicht alle Kunden auch langfristig für das Unternehmen von Interesse sind, für das Unternehmen also einen Wert besitzen. Eine Selektion oder Kundenbewertung ist somit unerlässlich.

Kundenwert und Unternehmensziele

In der modernen entscheidungsorientierten Betriebswirtschaft wird der Wert eines Bewertungsobjektes von dessen Beitrag zur Zielerreichung der Unternehmung abhängig gemacht (teleologischer oder gerundiver Wertbegriff). Eine Bewertung selbst muss sich somit stets an den Zielen des Unternehmens orientieren.

  • Wichtig ist dabei aber zu erkennen, dass nicht nur direkte Beiträge zur Zielerreichung sondern auch indirekte Beiträge eine Rolle spielen:
  • Beispielsweise kann ein Kunde durch sein Weiterempfehlungsverhalten die Akquisition von Neukunden positiv beeinflussen oder
  • als Informationslieferant die Produktentwicklung unterstützen, und nicht zuletzt ist es denkbar, dass er
  • als Partner oder Koproduzent direkt in den Leistungserstellungsprozess integriert ist.
  • Zusätzlich kann er Wechsel- und Verbundwirkungen im Kundenstamm auslösen.

Der Gesamtbeitrag des Kunden zum Unternehmenserfolg als Grad der Zielerreichung gestaltet sich somit wesentlich komplexer als dies rein monetär ausgerichtete, eher transaktionale Konzepte vermuten lassen.

Konsequenzen für die Konzeption des Kundenwerts

Für eine umfassende Bewertung der Kunden reicht es nicht aus, die rein ökonomischen und vorherrschend quantitativen, direkten Kriterien zu erheben.

Vielmehr muss berücksichtigt werden, dass der Kunde für das Unternehmen auch zusätzliche Wertkomponenten innehat, die über ökonomische Kriterien oft nicht erfassbar sind. In der Literatur wird allgemein die Auffassung vertreten, dass diese so genannten vorökonomischen Größen geeignet sind, die zusätzliche Bedeutung eines Kunden für das Unternehmen abzubilden.

Wie die Bezeichnung vorökonomisch schon andeutet, wirken diese Größen wie

  • Weiterempfehlungsverhalten
  • Feedback-Verhalten
  • Preisempfindlichkeit
  • Zufriedenheit

nicht direkt auf den Erfolgsbeitrag eines Kunden. Da diese Wertbestandteile jedoch ursächlich auf bestimmte Verhaltensweisen des Kunden hinweisen, sind sie ebenso dem Kunden(-wert) zuzurechnen. Daher sind die herkömmlichen Bewertungskriterien um Informationen zum Kundenverhalten zu erweitern.

Kundenwertkonzepte im Überblick

Ausgangspunkt für die Ermittlung eines ganzheitlichen Kundenwerts ist also die Identifikation und Analyse der tatsächlichen Quellen, auf die sich die Determinanten des Kundenwerts zurückführen lassen.

Je nach Zugang zu dieser Thematik ergeben sich dabei z. T. sehr unterschiedliche Betrachtungsweisen, von denen die Wichtigsten im Folgenden genannt werden sollen.

Wesentliches Unterscheidungsmerkmal ist dabei die Behandlung der vorökonomischen Größen.

Verfahren zur Bestimmung des Kundenwertes

Das größte Problem bei der Bewertung eines Kunden im Sinne des Kundenwerts ist die Tatsache, dass alle oben skizzierten Kundenwertmodelle den Kundenwert als komplexes Konstrukt ansehen, dass ursächlich mit anderen, je nach Modell unterschiedlichen Konstrukten in Verbindung steht.

Eine direkte Messung des Konstruktes Kundenwert in all seinen Facetten ist somit nicht möglich. Lediglich die Messung der einzelnen Wertbestandteile ist sinnvoll, wobei aber auch hier zu beachten ist, dass diese – mit wenigen Ausnahmen – ebenfalls nur indirekt über Indikatoren gemessen werden können.

Aufgrund der z. T. hohen Komplexität und der Problematik der adäquaten Datenbeschaffung zur Messung der Wertbestandteile existieren derzeit fast ausschließlich Verfahren zur Bestimmung des Kundenwerts, die sich auf einen Teil (eindimensional), höchsten aber einige wenige Teile des Kundenwerts (mehrdimensional) beschränken. Eine umfassende praktikable Beurteilung, bei der der Aufwand in angemessenem Verhältnis zum geschaffenen Nutzen steht, fehlt aber gänzlich.

Zur Kundenwertermittlung können nach [Krafft 2007, S. 75] folgende Verfahren eingesetzt werden:

  • ABC-Analyse
  • Scoring-Ansätze, vor allem das RFMR-Scoring
  • Qualitative Segmentierung
  • Kundendeckungsbeitragsrechnung
  • Customer Lifetime Value
  • Qualitatives Ranking aller Kunden
  • Radarchart
  • Scoring Portfolio oder klassisches Kundenportfolio

Literatur

Cornelsen, Jens: Kundenwertanalysen im Beziehungsmarketing – Theoretische Grundlegung und Ergebnisse einer empirischen Studie im Automobilbereich. Nürnberg : GIM-Verlag, 2000.

Diller, Hermann: Kundenbindung als Marketingziel. In: Marketing ZFP, 1996.

Krafft, Manfred: Kundenbindung und Kundenwert. Heidelberg : Physica-Verlag, 2007.

Meyer, Anton; Blümelhuber, Christian: Marketing orientiert sich zu wenig am Kunden. In: Belz, C. (Hrsg.): Kompetenz für Marketing-Innovationen, Schrift 5: Marketingtransfer. St. Gallen, 1997.

Reichheld, Frederick F.; Sasser, W. Earl Jr.: Zero Defections: Quality Comes to Services. Harvard Business Review, 1990.

Rust, Roland T., Zeithaml, Valerie A., Lemon, Katherine N.: Driving Customer Equity, New York : Free Press, 2000.

Tomczak, Torsten; Reinecke, Sven: Der aufgabenorientierte Ansatz:  Eine neue Perspektive für das Marketing-Management. St. Gallen : Thexis, 1996.

Tomczak, Torsten; Rudolf-Sipötz, Elisabeth: Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes: Ergebnisse einer branchenübergreifenden Studie. In: Günter, Bernd; Helm, Sabrina (Hrsg.): Kundenwert - Grundlagen, innovative Konzepte, praktische Umsetzungen. Wiesbaden : Gabler, 2001.

Autor


 

Prof. Dr. Andreas Hilbert, Technische Universität Dresden, Fakultät Wirtschaftswissenschaften, Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik - Business Intelligence Research, 01062 Dresden

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Zuletzt bearbeitet: 22.11.2016 15:32
Letzter Abruf: 20.08.2017 13:43
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