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Kompetenzmanagement

Die Entwicklung der Kompetenzen aller Unternehmensangehörigen findet großteils arbeitsintegriert und ausserhalb organisierter Bildungsmaßnahmen statt. Zu den wichtigsten Entwicklungstrends zählen dabei verstärktes Lernen in Kooperation mit Externen und anderen Unternehmen, am Lebenszyklus orientierte Entwicklungsangebote, die Abstimmung mit Laufbahnplanung und Arbeitsplatzgestaltung sowie die Berücksichtigung informell erworbener Kompetenzen Zur Erhöhung der Effizienz und Effektivität der betrieblichen Maßnahmen ist die Erstellung eines systematischen Konzeptes für das Management der betrieblichen Aktivitäten zur Kompetenzentwicklung eine wichtige Voraussetzung.

Ausgehend von der Diskussion um Kernkompetenzen von Unternehmen werden zunehmend die betrieblichen Kompetenzressourcen als zentrale Wettbewerbsfaktoren eingestuft (ENSR 2003). Der Zusammenhang zwischen Kompetenz(entwicklung) der Unternehmensangehörigen und Geschäftserfolg wird durch eine Vielzahl von Studien belegt, wenn auch die Lerntransferproblematik, die nur beschränkte Möglichkeit der Weitergabe impliziten Erfahrungswissens an andere Personen sowie eine fehlende Systematik der Maßnahmen deren Wirksamkeit erheblich einschränken können.

Die intensive Kompetenzentwicklungsdebatte der letzten Jahre hat den Blick dafür geschärft, dass ein Großteil der beruflichen Handlungsfähigkeit  außerhalb organisierter Aus- und Weiterbildungsprozesse erworben wird (Staudt u.a. 2002, www.abwf.de).

 Das betriebliche Anreizsystem, die lernfördernde Gestaltung von Arbeitsplätzen und –aufgaben, die gezielte Teamzusammensetzung und die Einbindung der Vorgesetzten stellen deshalb zentrale Ansatzpunkte für eine Erhöhung von Effizienz und Effektivität betrieblicher Kompetenzentwicklung dar. Die überragende Bedeutung arbeitsintegrierter Kompetenzentwicklung zeigt sich in der zunehmenden Verbreitung von on-the-job-Training, arbeitsplatznahen Lernformen, Coaching und Projektlernen. Auch Kooperationen mit anderen Unternehmen (insbesondere Lieferanten) unter dem Aspekt gegenseitigen Lernens nehmen markant an Bedeutung zu („intercompany learning“). Ebenso wird die Tätigkeit von Mitarbeitern in ihrem sozialen Umfeld (z.B. Vereinsleitung, ehrenamtliche Beratungstätigkeit) als Lernquelle erkannt und gezielt gefördert (sog. „Seitenwechsel-Praktika“). Zunehmend kommt auch der Sichtbarmachung und Anerkennung informell erworbener Kompetenzen, die on-the-job oder außerbetrieblich erworben wurden,  Bedeutung zu (Erpenbeck/von Rosenstiel 2003). In  Kompetenzbilanzen werden diese im Sinne eines persönlichen Inventars erfasst (Lang von Wins/Triebel 2006).

Grade für Klein- und Mittelbetriebe sowie Start-Ups und Jungunternehmen kommt der externen Unterstützung durch Trainer, Coaches und Berater in Fragen der Kompetenz- und Unternehmensentwicklung eine zentrale Bedeutung zu (Kailer/Stockinger 2008). Dies erfordert eine Veränderung der Angebotsstruktur in Richtung längerfristiger, integrierter Unterstützungsprogramme. Ebenso ist die „Beteiligungskompetenz“ der Unternehmensleiter (hinsichtlich Auswahl, Evaluation und Zusammenarbeit mit Externen) systematisch zu entwickeln, um diese Kooperationsprozesse möglichst effizient und effektiv zu gestalten

Die demografische Entwicklung und die Pensionsreform führt zu einer dramatischen Veränderung der Altersstruktur in den Unternehmen und stellt deshalb eine zentrale Herausforderung betrieblicher Personalarbeit dar. Es sind deshalb umfassende Konzepte des Kompetenzmanagements zu entwickeln. Diese beinhalten eine lebenszyklusbegleitende Kompetenzentwicklungalters- und alternsgerechte Gestaltung von Laufbahnen und Arbeitsplätzen und betriebliche Gesundheitsförderung (www.demotrans.de, www.arbeitundalter.at, www.inqa.de ). für alle MitarbeiterInnen ebenso wie eine

Diese Entwicklungsaktivitäten werden auch zunehmend dezentralisiert. Führungskräfte erheben den Bildungsbedarf, fördern den Lerntransfer und evaluieren die Maßnahmen. Die Personalentwicklungsexperten werden durch Beratung, Entwicklung von Instrumenten und Bildungsmanagement unterstützend tätig.

Nicht zuletzt ist im Kompetenzmanagement eine sichtbare Unterstützung durch das Top-Management unabdingbar. Neben der Vorbildwirkung hinsichtlich eigener Kompetenzentwicklung spielen insbesondere die Installierung eines unternehmensweiten Konzeptes des Kompetenzmanagements sowie das konsequente Durchhalten kompetenzbasierter Mitarbeiterauswahl und Beförderungspolitik eine zentrale Rolle.

 

Literatur:

Erpenbeck J./von Rosenstiel L: Handbuch Kompetenzmessung, Stuttgart 2003.

European Network for Small and Medium Enterprise Research (ENSR): Entwicklung von Kompetenzen und Qualifikationen in KMU,  Nr. 2003/1, Brüssel 2003.

Heyse V./Erpenbeck J. (Hrsg.): Kompetenzmanagement. Münster u.a. 2007.

Kailer N. (Hrsg.): Betriebliche Kompetenzentwicklung – Praxiskonzepte und empirische Analysen, Wien 2001.

Kailer N./Stockinger A.: Kompetenzentwicklung in Jungunternehmen und Kleinbetrieben. In:  Meyer J.-A. (Hrsg.): Jahrbuch KMU-Forschung und –Praxis 2008 „Management-Kompetenz in kleinen und mittleren Unternehmen“. Eul Verlag. Lohmar und Köln 2008.

Lang von Wins, T./Triebel, C.: Kompetenzorientierte Laufbahnberatung, Heidelberg 2006.

Staudt E. u.a. (Hrsg.): Kompetenzentwicklung und Innovation – Die Rolle der Kompetenz bei Organisations-, Unternehmens- und Regionalentwickung, edition QUEM Band 14, Münster u.a. 2002.


 

 

Autor


 

Univ.-Prof. Dr. Norbert Kailer ist Vorstand des Instituts für Unternehmensgründung und Unternehmensentwicklung der Johannes Kepler Universität Linz/Österreich.

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Zuletzt bearbeitet: 01.11.2012 10:42
Letzter Abruf: 23.05.2017 16:34
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