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Prozessmanagement (Business Process Management)

Prozessmanagement (engl. auch Business Process Management - BPM) hat sich als wichtiger Teilbereich der Wirtschaftsinformatik (respektive der Information Systems Forschung) etabliert [vom Brocke et al 2011]. Während frühe Arbeiten die Analyse und Optimierung von Prozesse fokussierten, kennzeichnet Prozessmanagement heute eine ganzheitlichere Sichtweise. Prozessmanagement wird demzufolge als Managementdisziplin verstanden [Rosemann, vom Brocke 2010], die Unternehmen befähigen soll, Prozesse systematisch und regelmässig an strategische Vorgaben und Rahmenbedingungen anzupassen [Davenport 1993, Burlton 2001, Spanyi 2007, Harmon 2007, Hammer 2010].

Entwicklung

Kennzeichnend für das Prozessmanagement ist eine ablauforientierte Sichtweise bei der Analyse und Gestaltung von Unternehmensaufgaben. Grundzüge finden sich bereits in frühen Arbeiten zur Organisationsgestaltung, insbesondere von Nordsieck [Nordsieck 1934] und Kosiol [Kosiol 1962], sowie international auch bei [Taylor 1911].

Für die Entwicklung des heutigen Verständnisses von Prozessmanagement werden insbesondere zwei Teilströmungen als richtungsweisend erachtet [Hammer 2010].

  • Kontinuierliche Veränderung: Zunächst finden sich Arbeiten zur Analyse bestehender Prozesse mit dem Ziel der kontinuierlichen, auch inkrementellen, Prozessverbesserung. Beispiele sind Total Quality Management [Juran 1988; Crosby 1979], Lean Management [Womack, Jones 2003] und Kaizen [Imai 1986]. Methodische Grundlagen liefern Arbeiten von Deming zur statistischen Prozesslenkung (engl. Statistical Process Control), in denen eine systematische Analyse von Prozessen anhand quantitativer und qualitativer Kriterien vorgesehen ist [Deming 1986].

  • Radikale Veränderung: Mit dem Konzept des Business Process Reengineering bringen Hammer und Champy einen Ansatz ein, in dem bestehende Prozesse grundsätzlich in Frage gestellt werden [Hammer, Champy 1993]. Insbesondere die Informations- und Kommunikationstechnologie wird als Treiber gesehen, neuartige Prozesse zu entwickeln [Davenport 1993]. Der Fokus liegt auf Geschäftsprozessen, die Schnittstellen zu Marktpartnern aufweisen und eine wesentliche Geschäftsart des Unternehmens darstellen. Hier sind weniger analytische Methoden als vielmehr konzeptionelle Fragen der Prozessgestaltung entscheidend.

In Arbeiten zum Prozessmanagement sind beide Ansätze miteinander zu kombinieren. In der Wirtschaftsinformatik sind hierzu bisher überwiegend Methoden entwickelt worden, die eine ingenieursmäßige Gestaltung von Prozessen unterstützen [Ferstl, Sinz 1995; Österle 1995; Scheer 1998]. Im Requirements Engineering werden Unternehmensprozesse spezifiziert, um Vorgaben für die Entwicklung und Adaption von Anwendungssystemen zu erhalten. Zugleich eröffnen neuartige Technologien Möglichkeiten für innovative Prozessgestaltungen, die im Hinblick auf ihre wirtschaftlichen Potentiale zu beurteilen sind. Die Abstimmung beider Sichtweisen kommt im sog. IT-Business-Alignment zum Ausdruck [Luftman 1996; Henderson, Venkatraman 1992], für das die Methoden des Prozessmanagements eine wichtige Grundlage bieten können [vom Brocke, Buddendick 2008].

Sprachen

Ein Kernelement im Prozessmanagement ist die Spezifikation von Unternehmensprozessen. Hinsichtlich der Beschreibungssprachen existiert grundsätzlich ein Trade-off. Während natürlich-sprachliche Beschreibungen relativ intuitiv und leicht verständlich sind, lassen sie große Freiheitsgrade hinsichtlich des Ausdrucks zu und bleiben damit zu ungenau für zielgerichtete Analysen. Formale Sprachen unterstützen zwar solche Analysen, sind aber nur für relativ wenige Experten verständlich.

Die Verbreitung Methoden des Prozessmanagements in Fachabteilungen von Unternehmen ist daher eng verbunden mit Methoden der semi-formalen Spezifikation von Unternehmensprozessen. Als Beispiel ist die Methode der Ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK) zu nennen [Keller, Nüttgens, Scheer 1992], die Studien zufolge zu den am meisten genutzten Sprachen im Prozessmanagement zählt [Davies et al. 2006]. Heute sind Sprachen zur Prozessmodellierung einer weitgehenden Standardisierung unterzogen. Beispiele sind hier die Sprachen der Unified Modelling Language (UML) [OMG-UML 2011], sowie der Business Process Modeling Notation (BPMN) (OMG-BPMN 2011). International auch verbreitet ist die Integrated Definition (IDEF3) (Mayer et al. 1995).

Vorgehensmodelle

Für das Prozessmanagement existieren unterschiedliche Vorgehensmodelle [Gaitanides et al. 1994; Harmon 2007]. Stellvertretend sei hier das Vorgehensmodell von Becker et al. skizziert [Becker et al. 2008]. Folgende Phasen werden unterschieden:

  • Modellierungsvorbereitung: Festlegung von Modellierungsgegenstand, Modellierungsperspektiven, Modellierungsmethoden und Modellierungswerkzeugen.

  • Strategie und Ordnungsrahmen: Identifikation von Prozessen und Festlegung von Zielen nach Maßgabe einer zu entwickelnden Strategie, strukturiert durch einen Prozessordnungsrahmen.

  • Istmodellierung und Istanalyse: Detaillierte Erfassung von Prozessstrukturen sowie Identifikation von Schwachstellen und Verbesserungspotentialen.

  • Sollmodellierung und Sollanalyse: Erschließung von Prozessoptimierungspotentialen.

  • Prozessorientierte Aufbauorganisation: Entwicklung einer Konzeption zur organisatorischen Verankerung und Umsetzung der Prozesse.

  • Implementierung: Rollout der Sollprozesse in der entwickelten Aufbauorganisation.

  • Kontinuierliches Prozessmanagement: Regelmäßige Steuerung und Kontrolle der implementierten Prozesse zur kontinuierlichen Verbesserung.

Reifegradmodelle

Die bisherigen Erfahrungen mit Prozessmanagementprojekten zeigen, dass Prozessmodelle zwar einen wichtigen methodischen Kern bilden, aber auch weitere Faktoren erfolgsrelevant sind. Diese Faktoren werden in sog. Maturity Models beschrieben [Fraser et al. 2002; OMG 2007]. Hier wird exemplarisch das Modell von de Bruin vorgestellt [de Bruin et al. 2005], das genutzt werden kann, um die Reife einer Organisation im Hinblick auf das Prozessmanagement zu beurteilen.

  • Strategic Alignment: Ausrichtung des Prozessmanagements an übergeordneten strategischen Zielen. Welchen Stellenwert haben einzelne Prozesse und wie sind sie zu beurteilen?

  • Governance: Organisatorische Verankerung der Aufgaben des Prozessmanagements selbst. Wer ist für welche Teilaufgaben verantwortlich?

  • Methods: Methoden der Prozessgestaltung für unterschiedliche Phasen der Prozessentwicklung. Welche Methoden sind in einer Organisation im Einsatz?

  • Technology: Technologien, insbesondere Informationstechnologien, die als Grundlage der Prozessgestaltung dienen. Welche Systeme sind in einer Organisation verfügbar, um unterschiedliche Aufgaben im Prozessmanagement zu realisieren?

  • People: Kompetenzen der Mitarbeiter einer Organisation im Prozessmanagement. Welche Kompetenzen sind vorhanden, welcher Personalentwicklungsbedarf besteht?

  • Culture: Gemeinsame Wertvorstellungen, die einen Einfluss auf die Einstellung im Bezug auf Prozessveränderungen haben. Ist die Grundeinstellung veränderungsresistent oder innovationsfreundlich?

Die sechs Bereiche gelten als Kernelemente eines ganzheitlichen Prozessmanagements (Rosemann, vom Brocke 2010). Für die erfolgreiche Umsetzung von Prozessmanagement in der Praxis ist es notwendig, die Situation einer Unternehmung im Hinblick auf diese Faktoren richtig einzuschätzen. Auf dieser Grundlage können unternehmensindividuelle Entwicklungsstrategien erarbeitet werden, die aufzeigen, welche Fähigkeiten in welcher Reihenfolge aufzubauen sind, um spezifische Unternehmensziele zu erreichen. Ein Beispiel ist die Analyse der kulturellen Fittness einer Organisation für Prozessmanagement [Schmiedel et al. 2013] für die bereits entsprechende Analysetools zur Verfügung stehen (www.bpm-culture.org).

Entscheidungsunterstützung

Für die Auswahl von Entwicklungsalternativen im Prozessmanagement ist es erforderlich, die ökonomischen Konsequenzen der zu treffenden Entscheidungen richtig zu beurteilen. Derartige Arbeiten werden unter dem Begriff der "Wertorientierung" bzw. dem "Wertorientierten Prozessmanagement" (engl. auch Value-oriented BPM) diskutiert [vom Brocke 2006; Neiger et.al. 2006; vom Brocke et al. 2009; vom Brocke, et a. 2010, Buhl et al. 2011].

Während bisherige Gestaltungsmaßnahmen überwiegend aus subjektiven Erwägungen heraus getroffen werden, sind zusätzlich Informationen über die ökonomischen Konsequenzen der Prozessgestaltung hinzuzuziehen. Eine theoretische Grundlage bildet die Stakeholdertheorie. Demnach wird der Wert der Prozessgestaltung für unterschiedliche Modellstakeholder beurteilt. Aus Sicht der Stakeholder bedeutet dies z. B. den Return on Investment alternativer Maßnahmen der Prozessgestaltung zu bemessen. Hierzu werden Methoden des Investitionscontrollings in das Prozessmanagement integriert [vom Brocke 2008].

Literatur

Becker, J.; Kugeler M. ; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement. Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 6. Auflage, Springer 2008.

Buhl, H. U.; Röglinger, M.; Stöckl, S.; Braunwarth, K. S. (2011): Value Orientation in Process Management - Research Gap and Contribution to Economically Well-Founded Decisions in Process Management. Business & Information Systems Engineering 3(3): 163-172.

Burlton, R.: Business Process Management, Profiting From Process. Sams, 2001, 38-97.

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Fraser, P. ; Moultrie, J. ; Gregory, M.: The Use of Maturity Models/Grids as a Tool in Assessing Product Development Capability. In: IEEE International Engineering Management Conference, 2002 (IEMC 2002), IEEE Engineering Management Society, Cambridge, 2002, 244-249.

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Juran, J.M.: Juran on Planning for Quality. New York, NY, 1988.

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vom Brocke, J.; Buddendick, C.: Alignment Controlling. Der Beitrag einer wertorientierten Prozessgestaltung. Paper präsentiert auf der Multikonferenz Wirtschaftsinformatik 2008 (MKWI 2008), München, 2008.

vom Brocke, J.: Wertorientiertes Prozessmanagement. In: WISU, Das Wirtschaftsstudium, 36 (2008).

Womack, J.P. ; Jones, D.T.: Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. 2. Aufl., deutsche Übersetzung, 2003.

 

Autor


 Jan vom Brocke Portrait

Prof. Dr. Jan vom Brocke, Universität Liechtenstein, Institut für Wirtschaftsinformatik, Hilti Lehrstuhl für Business Process Management, Fürst-Franz-Josef-Strasse 21, 9490 Vaduz, Fürstentum Liechtenstein

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Zuletzt bearbeitet: 23.08.2013 08:47
Letzter Abruf: 12.12.2017 18:39
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