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Geschäftsmodell für webbasierte Dienstleistungen

Ausgehend von einer Klärung des Geschäftsmodellbegriffs klassifiziert der Beitrag webbasierte Dienstleistungen, erörtert spezifische Herausforderungen von Online-Geschäftsmodelle und zeigt Gestaltungsansätze auf.

Zum Begriff des Geschäftsmodells

Mit der Verbreitung des Electronic Commerce wird in Quellen seit etwa Mitte der 90er Jahre unter einem Geschäftsmodell eine grobe, aber umfassende Beschreibung einer Geschäftstätigkeit verstanden. Der Begriff des Geschäftsmodells akzentuiert dabei im Kern innovative Anwendungen des World Wide Web (WWW), wird mittlerweile jedoch auch für das weitere Ökosystem mobiler Anwendungen [Ballon et al. 2011] oder strategische Innovationen insgesamt [Teece 2010] verwendet (zur Forschung in diesem Bereich siehe auch http://businessmodelcommunity.com/). Prägnant formuliert Timmers bereits 1998:

"Definition of a business model:

  • An architecture for the product, service and information flows, including a description of the various business actors and their roles; and
  • A description of the potential benefits for the various business actors; and
  • A description of the sources of revenues" [Timmers 1998, S. 3]

Kategorien webbasierter Dienstleistungen

Das WWW hat zur Entwicklung einer Großzahl neuartiger Dienste geführt, von denen eine zunehmende Zahl exklusiv auf eine Online-Umgebung ausgerichtet ist. Diese Dienste adressieren und nutzen etwa die Besonderheiten verteilter Informationsinfrastrukturen – speziell Such- und Auskunftsdienste – oder die sozialen Strukturen des Web – Plattformen für Online-Community-Dienste [Benkler 2006]. Durch den Ausbau des Internets der Dinge, d.h. der informationellen Vernetzung der physischen Welt, und die Auswertung von Nutzungsinformationen des Internet (Anfragen, Nutzer- und Bewegungsprofile, etc.) entstehen ungekannte Datenmengen, die u.a. für Marketingzwecke verwendet werden. Eine dritte Kategorie von Diensten erweitert traditionelle (offline) Leistungsangebote um Online-Dienste, die neben den erwähnten Diensten zusätzliche Angebote zur Transaktionsunterstützung anbieten.

Exemplarische Herausforderungen von Online Geschäftsmodellen

Das WWW präsentiert sich als anspruchsvolles Wettbewerbsumfeld: Angesichts einer steigenden Flut von Angeboten wird es schwieriger, die Aufmerksamkeit potenzieller Kunden zu gewinnen und zu halten, während zugleich Wettbewerber innovative oder erfolgreiche Konzepte zu imitieren versuchen. Während die einen versuchen, in einem Segment Marktführer zu werden, nutzen andere Anbieter Ertragspotenziale durch die Bedienung von Mikrosegmenten („the long tail“ [Anderson 2004]). Zwar ist die Zahlungsbereitschaft für Online-Dienste insgesamt gering ist, so dass Erträge häufig indirekt, z.B. über Werbung, Geschäftspartner oder Premiumdienste, gewonnen werden müssen, dennoch werden über Online-Plattformen wie iTunes mittlerweile erhebliche Umsätze im Vertrieb digitaler Produkte, häufig einzelne Musikstücke, Mini-Anwendungen („Apps“) oder einzelne Episoden einer Fernsehserie zu Beträgen von 0,99 USD bis zu wenigen USD, erzielt. Zugleich basiert eine zunehmende Zahl von Diensten auf Leistungsbeiträgen – etwa nutzergenerierten Inhalten - der Nutzer selber [Benkler 2006] . Die Erweiterung der Kundenrolle zu einer Mitwirkung an der Leistungserstellung (Prosumentenrolle, z.B. bei Innovation und Entwicklung, Test und Bewertung, Werbung, Information), erfordert neben der Mobilisierung der Kunden eine entsprechende Gestaltung der Leistungsprozesse und der ihnen zugrunde liegenden Infrastrukturen [Totz 2005]. Die Kombination von Online-/Offline-Angeboten bedarf einer Multi-Kanalstrategie, um die Potenziale beider Vertriebs- bzw. Kontaktkanäle auszuschöpfen [Müller-Lankenau 2007].

Ansätze zur Entwicklung von Geschäftsmodellen

[Osterwalder, Pigneur 2010] haben ein anwendungsorientiertes Modell zum Entwurf von Geschäftsmodellen entwickelt. [Gordijn, Akkermans 2003] legten einen semi-formalen Modellierungsansatz zur Analyse und Darstellung von Wertströmen in Geschäftsmodellen vor, zu dem es mittlerweile einen Satz von Tools gibt.

Literatur

Anderson, Chris: The Long Tail. In: Wired (2004), No. 10. http://www.wired.com/wired/archive/12.10/tail.html (Abruf 14.09.2013)

Ballon, Pieter; Bouwman, Harry; Yuan, Yufei: Special Issue on Business Models for Mobile Platforms: Guest Editors’ Introduction. In: Journal of Theoretical and Applied Electronic Commerce Research (2011), Nr. 2, S. V-VI. http://www.jtaer.com/ (Abruf 14.09.2013)

Benkler, Yochai: The Wealth of Networks: How Social Production Transforms Markets and Freedom. New Haven, CT: Yale University Press, 2006.

Jaap Gordijn, Jaap; Akkermans, Hans: Value based requirements engineering: Exploring innovative e-commerce idea. In: Requirements Engineering Journal (2003), Nr. 2, S. 114-134, 2003. Siehe auch: http://e3value.few.vu.nl/publications/ (Abruf 14.09.2013).

Müller-Lankenau, Claas: Multikanalstrategien im stationären Einzelhandel - Eine Untersuchung in der Konsumelektronikbranche. Lohmar, Köln: Eul Verlag, 2007.

Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves (2010), Business Model Generation, Hoboken, NJ: Wiley, 2010 (dt. Fassung Frankfurt: Campus 2011).

Teece, David J.: Business models, business strategy and innovation. In: Long Range Planning (2010), Nr. 2-3, S. 172-194.

Timmers, Paul: Business Models for Electronic Markets. In: Electronic Markets (1998), Nr. 2, S. 3-8.

Totz, Carsten: Interaktionsorientierte Markenführung: Bedeutung internetbasierter Formen der Kundeninteraktion für die Markenführung. Göttingen: Cuvillier, 2005.

Autor


 

Prof. Dr. Stefan Klein, Universität Münster, Institut für Wirtschaftsinformatik, Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und Interorganisationssysteme, Leonardo-Campus 3, 48149 Münster

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Zuletzt bearbeitet: 12.09.2013 17:22
Letzter Abruf: 17.10.2017 15:22
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