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Continuous Replenishment

Continuous Replenishment propagiert das Wiederauffüllen des Bestandes einer Supply-Chain-Stufe von zentraler Stelle aus (z. B. durch den Lieferanten). Notwendig dafür sind aktuelle Nachfrage- und Bestandsdaten.

Idee und Funktionsweise

In Continuous-Replenishment-Programmen (CRP) wird die Wiederauffüllung des Bestandes zweier aufeinander folgender Stufen der Supply-Chain zentral von einem Punkt koordiniert. In den meisten Fällen übernimmt dies der Zulieferer, jedoch wäre auch eine Leitung durch den Empfänger oder eine dritte Partei denkbar. Der Zulieferer nutzt aktuelle Nachfragedaten, um in gewissen, vorher vereinbarten Intervallen regelmäßig Waren an den Abnehmer zu liefern. So kann dieser einen bestimmten Bestand halten, ohne dafür Bestellungen aufzugeben. Das Bestandsniveau kann dabei, um beispielsweise saisonale Nachfrageschwankungen oder Rabattaktionen besser bearbeiten zu können, auch dynamisch vorgegeben sein. In einer erweiterten Form von CRP wird der Lagerbestand des Empfängers, natürlich unter Wahrung eines bestimmen Service-Levels, seitens des Zulieferers kontinuierlich verringert und optimiert [Simchi-Levi, Kaminski, Simchi-Levi 2003, S. 154]. Auch hier ist eine gute Informationsinfrastruktur zur Weitergabe der Daten sowie gegenseitiges Vertrauen der Partner Voraussetzung für eine Einführung. In den meisten Fällen basieren die Systeme nicht auf Point-of-Sale-Daten, sondern auf aktuellen Informationen über Lagerabgänge. Dies ist zum einen leichter zu implementieren, zum anderen machen Händler eher Angaben über Warenbestände als über Verkaufszahlen [Chopra, Meindl 2001, S. 370]. Das Programm ist daher u. U. leichter umzusetzen als Quick Response.

Auswirkungen

CRP geht in der Komplexität und Wirksamkeit eine Stufe über Quick-Response hinaus. CRP führt zu geänderten Rollen, während QR lediglich Datenaustausch erfordert.

Da Lieferungen nicht mehr über Bestellungen abgewickelt werden, ist der Zulieferer in CR-Programmen nicht mehr von Vorhersagen des Abnehmers abhängig und kann somit Produktion, Lagerhaltung und Lieferung effizienter planen. Neben einer Verbesserung der Prognosen und einer Verkürzung der Durchlaufzeiten werden auch die Probleme mit schubweisen Bestellungen und der Spekulation bei Engpässen beseitigt. Durch den höheren Grad an Kooperation können Kosten eingespart werden; als Resultat wird der Bullwhip-Effekt eingedämmt. Im Einzelhandel sind CRP mittlerweile eine gängige Praxis, einige Unternehmen wie z. B. Wal-Mart verlangen von ihren Zulieferern sogar die Einführung eines solchen Systems. An diesem Beispiel lässt sich aber auch schon ein Nachteil von CRP und allgemein der Informationsteilung im Nachschubmanagement erkennen. Die Händler gewinnen zusehends an Marktmacht und können diese in Verhandlungen zu ihren Gunsten ausnutzen, da sie im Besitz der wichtigen Nachfrage- und Konsumentendaten sind [Grean, Shaw 2001, S. 12].  

Literatur

Chopra, Sunil; Meindl, Peter: Supply-Chain Management. Upper Saddle River, NJ : Prentice Hall, 2001.

Grean, Michael; Shaw, Michael: Supply-Chain Integration through Information Sharing: Channel Partnership between Wal-Mart and Procter & Gamble. Working Paper, Center for IT and e-Business Management, University of Illinois, 2001.

Simchi-Levi, David; Kaminsky, Philip; Simchi-Levi Edith: Designing & Managing the Supply-Chain. 2. Aufl., Boston, MA u.a. : Mcgraw-Hill, 2003.

Autor


 

Dr. Kai Riemer, Westfälische Wilhelms-Universität Münster, ERCIS European Research Center for Information Systems, Lehrstuhl für WI und Interorganisationsysteme, Leonardo-Campus 3, 48149 Münster

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Zuletzt bearbeitet: 17.04.2015 17:28
Letzter Abruf: 19.01.2017 09:41
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